柊カントのBLOG

米国からビジネス・政治・経済を考察する

コンサルの王者マッキンゼーのPodCastより。無難な内容ではあるがよくまとまっている。

1. デジタルアナリティクスストラテジーをコーポレートストラテジーに組み入れる。
2. デジタルアナリティクスによる潜在的収益機会とリスクを明らかにする。
3. 年次予算を超えた中長期的投資としてデジタル化によるROIの重要性を考察する。
4. CIOがシステムを担当し、CFOは経費を管理するという時代は終わった。CFOはデジタルトランスフォーメーションのプロジェクトに深くかかわらなくてはならない。
5. 投資家へのよりよい説明。
6. クラウドベースの会計システムやロボティックスによるプロセス自動化などファイナンス部門のデジタル化の検討。

また、システム導入に際してはテクノロジーに詳しいシニアリーダーとビジネスに詳しいテクノロジストの組み合わせが必要だが社内にそのようなリソースを見つけるのは大抵難しいとあったがその通りである。現在機能している縦割り型の営業x管理部門という組織にいる限りだとそういった余計なスキルを身に着けるのは評価につながらず無駄だからだ。

この点、来るべきデジタルアナリティクスに対応するために組織そのものを見直す時期に入っているのかとも思ったのだが、実はPodCastで触れられている事例は銀行での与信審査、リテールの出退店判断などビジネス全体のデジタルアナリティクスが必須という文脈で挙げられている割にしょぼい印象を受ける。要するに上で挙げられている6つのうち2.が全てというか一番難しく、実態としてクリアーにならないケースがほとんどなのではないか。

大量データ分析はビジネスにさまざまな示唆を与えるもので経営管理部門としては大変興味をそそられるものであるが、集まったデータを正しく解釈しそれにあった打ち手を出してマネタイズするというところまでやり切るには途方もないコスト(時間も費用も)がかかる。デジタル化にやたらとお金をかけるのではなく、個別案件に効くツールの一つと考えて費用対効果を検討してもいいのかもしれない。

生命保険の営業の方から利回りがすごくいい商品があるからぜひと勧められている。聞くと8%の利回りで元本保証ということである。

ちなみにとあるインフラ業界では税後5-6%のリターンでディールが成立していた。数百億円から参加できて元本保証のない世界でのお話で、これがもし本当だとしたらものすごいリターンだ。

いくら米国とは言え税前で8%のリターンなら数百億円つっこんでもいい(そんなお金ないけど)と思い、チラシに書いてあったモデルケースをエクセルに落とし込んでみたがどうやってもそんな数字にならない。せいぜい数%の利回りである…

おそらくこの商品は全体を生命保険部分と貯蓄部分に切り分けて、貯蓄部分について8%利回りだとうたっているのだと思うが生命保険部分にたっぷりとフィーが乗っていたら8%利回りなんてただの絵に描いた餅だ。

今度営業の人に話を聞いてみてまたアップデートします。

2018年12月14日の現代ビジネスオンラインの記事より。

東大・京大・早慶→一流企業のエリートが「日本ヤバイ」と言う理由 

日本の一流大学を出て一流企業に勤め、その中でMBA社費派遣生として選抜されたとはいえ、悪くはないが一流ではないUS Newsランキング33位のUC Irvine MBAに行くしかなかった人たちによる寄稿である。その割に大変威勢のいい内容なのは編集者の善意のエディットがたくさん入ったのであろうと推察する。作られた炎上だったのかもしれない。

内容的には大した中身ではなくて(だから炎上する)、要するにMBA社費派遣というステータスを勝ち取り、留学中はそこそこの成績をとって凱旋帰国するという程度の目標しかない自分たちに比べて私費でMBAに入ってきている現地の若い奴らはもう少しまともなゴールを持っているのでビビったという話である。

自分のお金を使ってMBAという実学のプログラムにキャリアを中断して留学するならば、それにかかった「経費」(準備費用、学費、引越し費用や留学中の生活費など)と「逸失利益」(留学期間中に稼げるであろう給料など)分は少なくとも取り返さなくてはいけないと思うのは道理で、これは現地だろうが日本から来ていようが同じである。そのために卒業後取り返せる仕事を想定して授業やネットワーキングに取り組むというのは自然なことなのだが、寄稿者のように社費留学生という身分だと、この「経費」も「逸失利益」も基本的に会社がカバーしてくれるのでこの点に考えが及ばない。

特異な環境にいる自分たちが思ってもみなかったごくごく一般的な意見を聞いたからと言って、『日本ヤバイ』という結論を導くのは乱暴というか、個別の事情を一般化する誤りを犯している。

ただ社費MBA云々は置いておいて、専門性が高まっているビジネスの各分野においてジェネラリスト志向で育成される日本企業のビジネスマンが国際的な競争力を持ちにくいのは事実で、これを指してヤバイというのはその通りだと思う。社内異動によりパソコンを触ったことのない人をIT担当に配置し社内で育てているうちに、競合先はとっととスペシャリストを外部から採用して新規事業を始めているのだ。

欧米では基本的にそれぞれが専門性をもち、それを梃子にして転職を繰り返しながら昇給・昇進していくというのがスタンダードである。社内ローテーションの概念が乏しく、優れたマネージャーが勝手のわからない部門に異動させられることがないため、部下が優秀であればあるほど昇進の機会が限られている今の会社にとどまる理由がない。

考えてみれば
終身雇用制度を死守する日本(の官公庁・大企業)において、社内ローテーションや役職定年というのは上司が定期的にいなくなるという、若手から中堅従業員に希望の灯をともし続ける中々よいシステムである。このシステムは国内で全ての企業が同じルールのもと事業を行っていればよかった時代には有効だったが、終身雇用制度にしばられず社外からスペシャリストを集めてくることができる企業とのマッチアップを強いられる現代にはいささか不利な制度であると言わざるを得ない。



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